I. PENDAHULUAN
Secara
umum kata perubahan sering diartikan sebagai kondisi yang berbeda dari kondisi
sebelumnya. Perubahan itu terjadi sebagai akibat dari suatu proses yang terjadi
kemudian dan menggambarkan antara sebelum dan sesudah dari peristiwa tersebut.
Perbedaan antara sebelum dan sesudah itu mungkin berkaiatan dengan perubahan
fisik, ide atau gagasan, yang hasil akhirnya mungkin positif (growth),
mungkin negatif (stagnation) atau mundur (collaps). Kurt Lewin
(1951) dalam teorinya yang dikenal force field theory, mengungkapkan
bahwa kondisi atau keadaan merupakan equilibrium (keseimbangan) dari dua
kekuatan yang berlawanan dimana sisi yang satu menunjukkan kekuatan dan
menuntut adanya perubahan (driving forces) dan disisi lain terdapat
kekuatan yang mempertahankan keberadaan (status quo) yang senantiasa menghambat
terjadinya perubahan (restraining forces). Berdasarkan teori itu
perubahan dapat dilakukan dengan menambah atau memperkuat driving forces
dan memperkecil restraining forces.
Konsep
perubahan Schermerhorn (1991) cit Rochyadi (2008), melihat ada dua
konsep tentang perubahan yaitu perubahan yang terencana (planned change)
dan perubahan yang tidak terencana (unplanned change). Perubahan yang
terencana (planned change) merupakan sebuah reaksi langsung terhadap
persepsi seseorang tentang adanya suatu celah kinerja. Artinya suatu perbedaan
antara keadaan yang diinginkan dan kenyataan yang diharapkan tidak menunjukkan
kesenjangan. Sedangkan perubahan yang tidak terencana yaitu suatu keadaan yang
terjadi secara spontan tanpa adanya perhatian seorang agen perubahan yang
mungkin dapat merusak.
Krisis
ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan
para kreditur. Pada periode 1998-1999, Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan
tetap dan 5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar
100.000 orang. Tetapi, bisnis harus tetap berjalan. Masuknya Cycle &
Carriage (didukung raksasa finansial Jardine Matheson) sebagai pemegang
saham utama Astra dan dibukanya peluang investasi 100% kepada investor asing di
Indonesia menyebabkan berubahnya kompetisi di pasar.
Liberalisasi
perekonomian harus dijawab dengan langkah yang tepat. Hal tersebut menyebabkan
PT. Astra Internasional Tbk. melakukan perubahan manajemen sejak tahun 2001.
Manajemen Astra melakukan transformasi bisnis dan manajemen agar Astra menjadi
perusahaan yang excellent. Berdasarkan studi kasus PT. Astra Internasional Tbk,
makalah ini akan membahas faktor penyebab, langkah-langkah, tujuan dan hasil
perubahan manajemen PT. Astra Internasional Tbk.
A.
Faktor-faktor penyebab perubahan
Beberapa
faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan. Dean Anderson dkk (2001) cit
Rochyadi (2008), misalnya mengisyaratkan ada 7 faktor yang dapat mendorong
terjadinya perubahan, yaitu;
1. Lingkungan (environment); lingkungan yang mendorong
perubahan organisasi ini mencakup lingkungan social dan alam, ekonomi,
politik,, teknologi, demografi, serta tata aturan
2. Sukses menembus pasar (market place requirements for
success); kebutuhan dalam meraih sukses untuk menembus pasar merupakan
faktor pendorong perubahan yang berpijak pada pemahaman, keinginan dan
kebutuhan pemakai berupa layanan, produk baru, kecepatan, kesanggupan atau
kemampuan dalam memberi layanan mutu, dan tingkatan layanan pada pengguna atau
pelanggan,
3. Kepentingan usaha (business imperative); bagaimana
perusahaan harus melakukan upaya strategi untuk mencapai keberhasilan melalui
perubahan yang berpihak pada pengguna. Untuk itu perlu menata ulang kerangka
pikir secara sistimatis melalui perubahan visi, misi, tujuan, model, hasil atau
produk, dan layanan
4. Kepentingan organisasi (organizational imperatives);
secara khusus yang harus berubah dalam organisasi ialah perubahan struktur,
system proses, teknologi, sumber daya yang berbasis pada kecakapan atau
kemampuan staf dalam pelaksanaan dan penyusunan rencana strategi dalam mencapai
target.
5. Kepentingan budaya (cultural imperatives); bagaimana
norma atau nilai-nilai kelompok menjadi filosofis kerja dan pendorong
organisasi untuk membantu perubahan dengan menyususn rancangan kerja dan
strategi baru, misalnya, membentuk tim work untuk membantu layanan pendidikan
dalam mengubah budaya untuk duduk bersama antara orang tua dan guru dalam
mendisain program pembelajaran
6. Perilaku pemimpin dan karyawan (learder and employe
behavior); perilaku pimpinan dan karyawan dalam membentuk budaya organisasi
berupa gaya kepemimpinan dan suasana atau iklim serta karakter setiap personal
dalam organisasi yang dibangun sebagai perekat dalam memper-tahankan
keberhasilan.
7. Kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader
and employee mindset); merupakan inti dari pandangan umum, asumsi-asumsi,
kepercayaan berupa mental, model yang menyebabkan setiap personal dalam
organisasi harus melakukan pekerjaan tersebut. Oleh karena itu kita harus
mempunyai kerangka pikir, sebab hal ini secara langsung mempengaruhi kepuasan
lingkungan kita, dan perbuatan-perbuatan serta hasil yang sering menjawab
kondisi awal dalam pembentukan personality dan menstranformasi kapasitas
organisasi dalam rangka meraih keberhasilan.
B. Tujuan
perubahan
Menurut
Stephen (2001) cit Rochyadi (2008), ada dua tujuan perubahan yaitu,
pertama; perubahan yang mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk
menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan yang dinamis, perubahan
ini senantiasa mengupayakan adanya perubahan perilaku personal (bawahan).
Perubahan organisasi merupakan tindakan beralihnya suatu organisasi dari
kondisi yang berlaku kini, menuju kondisi mendatang yang diinginkan guna
meningkatkan efektivitas. Perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan
diri terhadap perubahan dalam lingkungan berpusat pada perubahan struktur
organisasi dalam bentuk perbaikan tugas-tugas yang secara formal dibagi-bagi,
dikelompokkan dan diorganisasikan. Perbaiakan struktur organisasi ini meliputi
;
a. Spesialisasi pekerjaan : 1) mengidentifikasi dan menyusun
struktur dan peran-peran tiap elemen dari struktur, termasuk penyusunan
prosedur pelaksanaan tugas, 2) menata peran dan tanggung jawab personil,
jaringan kemunikasi, arus pekerjaan atau hirarki
b. Rentang kendali; 1) mendefinisikan dan menyusun hubungan
yang mengkaitkan peran setiap elemen dari struktur, termasuk penyusunan
prosedur pengendalian tugas dan cara memonitoring serta mengevaluasi, 2) menata
hubungan peran dan tanggung jawab tiap personal dalam organisasi, komunikasi,
dan mengendalikan arus pekerjaan
c. Disain organisasi: pergeseran dari struktur sederhana ke
struktur yang didasarkan pada tim atau penciptaan pekerjaan, jadwal kerja,
uraian jabatan, definisi ulang, pengayaan kerja, tugas yang
diperluas-dipersempit, modifikasi sistem imbalan, merancang struktur organisasi
yang sederhana dalam fungsi struktur yang lebih luas.
Sementara
perubahan perilaku personal (karyawan) mengarah pada perubahan individu dalam
organisasi berupa perubahan sikap dan perilaku serta karakter setiap individu
atau anggota organisasi melalui suatu proses; (1) komunikasi, (2) pengambilan
keputusan, (3) pemecahan masalah, (4) gaya kepemimpinan dan (5) suasana atau
iklim dan budaya kerja yang berubah melalui peralihan suasana yang berlaku
kini, menuju suasana mendatng dalam orientasi peningkatan mutu dan efektifitas.
Perubahan perilaku ini dibangun sebagai perekat dalam meningkatkan atau
mempertahankan tingkat keberhasilan.
C. Langkah-langkah
perubahan
Menurut Kotter ( 1997), ada 8
Langkah Perubahan / Transformasi Organisasi yaitu :
1. Incease Urgency,
menumbuhkan ‘sense of urgency’ dimana setiap orang akan merasa terdorong
untuk segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini dapat dilakukan jika
ditemukannya alasan / faktor yang benar-benar kuat mengapa perubahan perlu
dilakukan. Untuk itu perlu ditunjukkan fakta/ data yang dapat dilihat,
dirasakan, disentuh agar orang-orang mau dan merasa perlu untuk berubah. Jika
orang tidak melihat adanya langkah perubahan yang telah dilakukan atau berupa
data / fakta bahwa mereka harus berubah maka yang terjadi adalah orang-orang
tidak akan mau berubah. Mereka akan tetap berada di zona nyaman karena mereka
merasa tidak ada alasan yang kuat untuk berubah. Harus ada rasa ‘keterdesakan’
yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga oleh orang yang dipimpinnya.
2. Build The Guiding team,
membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses perubahan (change
agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota kelompok
maupun metode pelaksanaannya. Untuk berubah diperlukan orang-orang yang yakin
bahwa perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik dan jumlahnya tidak
banyak. Karena itu perlu dibentuk kelompok yang tugasnya menunjukkan
antusiasme, komitmen, kepercayaan bahwa dengan perubahan yang akan dilakukan
akan menghasilkan hasil yang lebih baik. Mereka inilah agen-agen perubahan yang
akan mendorong orang-orang disekitarnya untuk mendukung jalannya perubahan.
Karena itu perlu dilakukan komunikasi yang rutin dengan para agen ini agar
memantapkan tujuan perubahan, saling mendukung dan meminimalisir rasa frustasi
yang mungkin timbul.
3. Get The Right Vision.
Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk strategi yang menantang
untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelas, tidak akan ada yang mau mengikuti
arah perubahan yang diusung, kalau pun ada, di tengah jalan mereka akan
kehilangan arah. Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam time frame yang
jelas, apakah tahunan, semesteran, atau triwulan serta dengan melihat pula
kemungkinan-kemungkinan yang terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap
orang akan dapat melihat arah yang jelas mengenai tahapan-tahapan yang akan
dilakukan dalam bentuk implementasi sehari-hari.
4. Communicating for Buy In.
Visi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan sehingga terjadi
kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh jajaran. Visi
yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Dan yang penting adalah
bentuknya tulus, sederhana, tidak rumit serta memberikan contoh nyata (role
model) akan visi yang sudah diaplikasikan. Perbaikilah saluran-saluran
komunikasi yang digunakan sehingga pesan-pesan yang tidak perlu dapat
dieliminir. Dan dapat pula digunakan teknologi untuk membantu mempercepat
proses komunikasi (situs resmi, internal email blast, dll). Komunikasi yang
baik dapat dilakukan dengan cara: content (metaphor, analogy, simplicity,
stories, etc) & context (repetition, multiple forums, role model, events,
etc)
5. Empower Action,
mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul yang dapat memantapkan
pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat meningkatkan kepercayaan
diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk alat-alat (resources) yang
memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Termasuk pula
adalah dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar dana dapat
‘keluar’ mengambil langkah-langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya.
6. Create Short Term Win.
Meraih kemenangan-kemenangan kecil /jangka pendek. Karena perubahan pada
umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang singkat maka dibutuhkan
milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah sampai dimana proses perubahan
yang dijalankan. Karena itu dibutuhkan perayaan-perayaan kecil (short term
wins) dalam bentuk pemberian ‘penghargaan’ yang diperlukan agar semangat para
pengusung roda perubahan ini dapat terus dijaga agar tidak redup. Adalah perlu
untuk terus mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan ini tetap
menyala karena proses perubahan menuntut stamina fisik & mental dalam waktu
yang panjang. Selain itu, short term wins ini juga memberi ‘isyarat’ kepada
mereka yang belum ‘bergabung’ untuk dapat bergabung karena inilah ‘jalan’ yang
‘benar’. Akan jauh lebih baik jika ‘perayaan’ meraih kemenangan kecil ini
dilakukan dalam exposure yang luas sehingga ada banyak orang yang menyaksikan
sehingga pada penerima penghargaan ini dapat lebih percaya diri, mantap dan
semakin yakin akan arah yang di tuju.
7. Don’t Let Up.
Jangan berhenti, lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi terwujud.
Lakukan terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga nyala api
perubahan tidak redup di tengah jalan. Selalu tunjukkanlah bahwa proses
perubahan ini masih akan berlanjut sampai tercapainya visi yang dicanangkan.
Tetapi, haruslah dicatat bahwa proses ini jangan sampai membuat kondisi fisik
dan emosi terganggu dan mengorbankan kepentingan pribadi, karena dalam jangka
panjang jika ini terjadi, yang mendapatkan imbasnya adalah proses perubahan itu
sendiri. Gunakanlah momentum-momentum, seperti misalnya pada perayaan hari jadi
perusahaan / peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk mengkomunikasikan
bahwa perubahan belum selesai. Lakukanlah -jika perlu- perubahan sistem,
struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga
sesuai dengan kondisi yang diinginkan.
8. Make change stick.
Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan sehingga
perubahan benar-benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling bawah.
John P. Kotter mengingatkan, bila satu saja tahapan itu dilewati, maka kita
hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai illusion of speed (kecepatan
maya) yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.
III. PEMBAHASAN
Grup
Astra merupakan kelompok bisnis nasional yang memiliki sistem manajemen termaju
di Indonesia. Astra menyebut sistem manajemennya dengan nama Astra Management
System (AMS). Sistem manajemen ini menjadi roda penggerak organisasi Astra
untuk mewujudkan visi, misi, tujuan, moto, dan filosofi korporat Astra.
Kehadiran AMS menjadi cermin PT. Astra Internasional Tbk sebagai organisasi
yang tanggap terhadap perubahan dan seringkali menjadi motor perubahan dalam
konteks bisnis nasional. Menurut Dean Anderson dkk (2001) cit Rochyadi
(2008), faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan adalah Lingkungan (environment),
sukses menembus pasar (market place requirements for success), kepentingan
usaha (business imperative), kepentingan organisasi (organizational
imperatives), kepentingan budaya (cultural imperatives), perilaku
pemimpin dan karyawan (learder and employe behavior) dan kerangka pikir
pemimpin dan personal atau karyawan (leader and employee mindset).
Manajemen
perubahan atau change management merupakan pendekatan terstruktur dalam
rangka membawa PT. Astra Internasional Tbk dari kondisi saat ini (current
state) ke masa depan yang diinginkan (desired future state) untuk
mencapai kinerja yang lebih baik. Dalam lingkungan PT. Astra Internasional Tbk,
perubahan tersebut meliputi perubahan didalam struktur organisasi, proses, tata
laksana, sumber daya manusia, pola pikir dan budaya kerja. Fokus utama dari
dari manajemen perubahan adalah sumber daya manusia yang pada akhirnya
akan mengarah kepada pembelajaran organisasi (Building Learning
Organization).
Pembelajaran
organisasi merupakan kegiatan organisasi ketika pemimpin dan karyawan secara
terus menerus meningkatkan kapasitas mereka untuk mencapai tujuan, saat pola
pikir baru dipelihara, aspirasi kolektif bebas, diutamakan dalam rangka
perbaikan dan orang-orangnya memiliki keinginan untuk belajar. Manajemen
perubahan selalu dibutuhkan oleh PT.Astra Internasional Tbk untuk
menciptakan tata kelola organisasi dan bisnis yang lebih efektif, produktif,
efisian, kreatif, dan mempunyai kinerja. Melalui perubahan yang jelas dan
terbuka, PT.Astra Internasional Tbk berpotensi untuk memperkuat dirinya
melalui kinerja dan komunikasi serta integrasi dalam kolaborasi yang
menyatukan semua fakta keunggulan di lingkungan PT.Astra Internasional
Tbk secara profesional. Manajemen perubahan PT.Astra Internasional Tbk harus
memastikan bahwa setiap kegiatan perubahan dilakukan secara terencana dan
terukur, sehingga keberhasilan penerimaan setiap orang terhadap perubahan
yang diinginkan dapat diwujudkan secara sempurna. Astra terus melakukan
perubahan sejalan dengan prinsip kaizen (continous improvement), yaitu :
1. Berfokus
pada pelanggan; fokus utama adalah kualitas produk yang bermuara pada kepuasan
pelanggan.
2. Mengadakan
peningkatan secara terus menerus; Kualitas total merupakan sine qua non
untuk keberlangsungan.
3. Mengakui masalah secara terbuka; Membangun kultur yang tidak
saling menyalahkan.
4. Mempromosikan
keterbukaan; Ilmu pengetahuan adalah untuk saling dibagikan &
hubungan-hubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan sumber efisiensi yang
lebih besar
5. Menciptakan tim kerja; pertama, pengaruh antar sesama teman
dan kepemimpinan bisa memelihara disiplin untuk memastikan bahwa tidak ada
seorangpun dibiarkan mengganggu keseimbangan didalam tim dan keharmonisan antar
tim, kedua, setiap orang diberi semangat untuk memanfaatkan pendidikan dan
pelatihan guna memastikan bahwa kontribusi pribadi menambah nilai pada hasil
hasil tim.
6. Memanajemeni proyek melalui tim fungsional silang;
menggunakan sumber daya antar departemen bahkan dari luar perusahaan.
7. Memelihara
proses hubungan yang benar;Mendesain dan memastikan proses hubungan antar
manusianya.
8. Mengembangkan
disiplin pribadi; Melalui pendidikan, agama, dan norma norma sosial untuk
menjaga keutuhan
9. Memberikan informasi pada semua karyawan; Misi, nilai,
produk, kinerja, manusia dan rencana perusahaan dari tantangan perusahaan
menjadi tantangan pribadi.
10. Memberikan
wewenang kepada setiap karyawan; Melalui pelatihan dalam berbagai keahlian,
dorongan semangat, tanggung jawab pengambilan keputusan, akses pada
sumber-sumber data dan anggaran, timbal balik, rotasi pekerjaan dan
penghargaan.
Selain
menggunakan prinsip kaizen, PT.Astra Internasional Tbk menerapkan delapan
langkah perubahan teori Kotter (1997) yaitu incease urgency, build the guiding
team, get the right vision, communicating for buy in, empower action, create
short term win, don’t let up, make change stick. serta menggunakan peta
perjalanan manajemen transisi untuk merealisasikannya (gambar 2), yaitu :
1. Stagnation
: keadaan dimana terjadi suasana “depresi” atau hiperaktif di dalam organisasi
2. Preparation : keadaan dimana para pimpinan mulai mencoba merencanakan
dan mengkomunikasikan perubahan yang dimaksud.
3. Implementation
: keadaan dimana berbagai inisiatif perubahan dilakukan oleh sejumlah besar
orang-orang di dalam organisasi pada berbagai level manajemen.
4. Determination
: keadaan dimana terjadi konflik, pertengkaran, kegagalan dan keberhasilan yang
tidak signifikan.
5. Fruition : keadaan
dimana manfaat dari perubahaan benar-benar dirasakan.
Pada
tahapan preparation, PT Astra menerapkan Enterprise Risk Management
(ERM). PT. Astra Internasional Tbk. melepaskan sahamnya di banyak perusahaan
manufaktur, khususnya di bidang otomotif dan bisnis terkait. Astra kini
berhadapan langsung dengan konsumen yang sangat berbeda karakter dan
perilakunya. Faktor tersebut mengharuskan Astra harus mendesain ulang fokus dan
strategi bisnis
Inti
dari manajemen resiko enterprise adalah bahwa setiap entitas yang ada mempunyai
nilai untuk stakeholder. Semua entitas selalu menghadapi ketidakpastian dan
yang menjadi tantangan adalah bagaimana mengelola, mengidentifikasi seberapa
besar kemungkinan ketidakpastian yang mungkin diterima untuk meningkatkan nilai
stakeholder. Ketidakpastian merepresentasikan dan peluang dimana memiliki
potensi untuk mengikis atau mengubah nilai. Manajemen resiko enterprise membuat
pengelolaan ketidakpastian menjadi lebih efektif terkait dengan resiko dan
peluang dengan tujuan untuk mempertinggi nilai. Manajemen resiko enterprise
meliputi :
1. Menyelaraskan resiko keinginan dan strategi :
mempertimbangkan entitas resiko keinginan dalam mengevaluasi alternatif yang strategis,
mengeset objek-objek yang terkait dan mengembangkan mekanisme untuk mengelola
resiko terkait.
2. Mengubah keputusan respon adanya resiko : ERP menyediakan
aturan untuk mengidentifikasi dan memilih alternatif respon / pencegahan adanya
resiko, mengurangi resiko, membagi resiko dan menerima resiko.
3. Mengidentifikasi dan mengelola resiko perusahaan : setiap
perusahaan menghadapi resiko dengan kondisi berbeda sebagai bagian dari
organisasi dan manajemen resiko memfasilitasi respon yang efektif ke
pengaruh-pengaruh terkait dan mengintegrasikan respon ke berbagai resiko yang
mungkin timbul.
4. Meraih peluang : dengan mempertimbangkan jangkauan event
yang potensial, pihak manajemen diposisikan untuk mengidentifikasi dan proaktif
merealisasikan peluang.
5. Memperbaiki penyebaran kapital (development of capital)
: mendapatkan informasi resiko yang handal dan mengijinkan pihak manajemen
untuk memprediksi semua kebutuhan kapital yang efektif dan mengubah alokasi
kapital.
Selanjutnya
pada tahap implementation, PT. Astra Internasional Tbk. melakukan
perubahan organisasi dan menetapkan figur-figur yang tepat untuk mengisi posisi
yang ada berdasarkan kebutuhan organisasi serta kompetensi baru yang
dibutuhkan. Setiap perubahan memberikan dampak yang kuat terhadap individu
karena awalnya, setiap perubahaan mendatangkan ketidakpastian. Ketidakpastian
ini hadir karena perubahaan merupakan sesuatu yang ambigu dan tidak dapat
diketahui dengan pasti hasilnya. Setiap individu memiliki persepsi
masing-masing mengenai ketidakpastian. Hal tersebut mempengaruhi efektifitas
perubahaan karena faktor yang dapat menghambat perubahan adalah ketakutan akan
ketidakpastian. Oleh sebab itu diperlukan kesiapan untuk melakukan antipasi
terhadap ketidakpastian yang terjadi. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan
organisasi tetapi juga oleh sumber daya manusianya, karena sikap dan reaksi
manusia terhadap perubahaan turut mempengaruhi efektivitas perubahaan itu
sendiri, baik bagi individu itu sendiri maupun bagi organisasi.
Krisis
ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran utang dengan
para kreditur. Pada periode 1998-1999, Astra terpaksa mem-PHK 20.000 karyawan
tetap dan 5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra tinggal sekitar 100.000
orang. Meski sering dikatakan lebih beruntung, karyawan yang masih tinggal
(tidak diPHK) sebetulnya tidak lebih baik ketimbang yang di PHK. Mereka justru
menghadapi berbagai persoalan, baik di dalam maupun diluar pekerjaan. Persoalan
ini muncul terutama karena privatisasi umumnya diikuti dengan perubahan
kebijakan perusahaan seperti perubahan struktur organisasi, tujuan organisasi,
teknologi dan sekaligus perubahan lingkungan kerjanya. Perubahan-perubahan
tersebut akan menyebabkan terjadinya perubahan kebijakan Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM). Sebagai contoh, jika perusahaan menerapkan kebijakan downsizing
– perusahaan tidak mengganti karyawan yang di PHK, artinya karyawan yang
bertahan harus mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang semula ditangani mereka
yang di PHK. Bagi karyawan yang masih bertahan memiliki beban kerja bertambah
dan tentunya menuntut mereka meluangkan lebih banyak waktu, dan mengeluarkan
lebih banyak energi. Disamping itu, tambahan pekerjaan tersebut juga secara
tidak langsung mensinyalkan bahwa karyawan harus menambah
ketrampilan/pengetahuan baru atau yang biasa disebut re-skilling.
PT.Astra Internasional Tbk. memberikan kesempatan karyawannya untuk mengikuti training
yang diselenggarakan oleh AMDI (Astra Management Development Institute),
lembaga khusus yang bertugas merekrut dan mengembangkan kualitas personil
PT.Astra Internasional Tbk.
Proses
perubahan di Astra selalu diikuti dengan proses evaluasi secara berkala, di
mana manajemen mengikuti setiap perkembangan yang terjadi. Ini untuk menjaga
jangan sampai terjadi penyimpangan dalam melakukan perubahan. Proses perubahan
tersebut digambarkan dalam bentuk roda yang terus berputar naik ke anak tangga
yang lebih tinggi. Roda tersebut mengandung fungsi dasar manajemen PDCA (Plan,
Do, Check, Action). Untuk memutar roda dilakukan melalui training masif.
Setiap roda yang naik ke tangga lebih tinggi diganjal dengan Standardization
(S) agar tidak melorot turun, sehingga PDCA berubah menjadi SCDA. Di setiap
akhir tahun, manajemen Astra mengadakan perayaan sebagai apresiasi terhadap tim
yang dinilai terbaik dalam melakukan improvement, baik teknik maupun
non-teknik. Pemenang ke-1, antara lain, mendapat sepeda motor atau hadiah uang
Rp 20 juta. Award ini dimaksudkan agar seluruh perusahaan atau unit usaha Grup
Astra berlomba meraih yang terbaik dengan membangun winning team spirit. Setiap
orang Astra harus menghayati budaya dan semangat strive for excellence.
Dalam
merubah suatu organisasi dari bentuknya yang lama kearah yang lebih baru,
Morgan (1996) cit Oetomo (1998) mensyaratkan bahwa organisasi ersebut
perlu melakukan inovasi. Inovasi sendiri diartikannya sebagai perubahan yang
kreatif dengan tujuan memprakarsai masa depan yang baru. Dengan lingkungan
berkreasi yang kondusif dan menantang, wajar bila ide peningkatan dan inovasi
tumbuh subur di Astra. Menurut Stoner (1982), perubahan dapat dilakukan dengan
mengubah bidang-bidang inovasi, yaitu struktur, teknologi dan atau
orang-orangnya. Sistem administrasi back office seluruh cabang Astra
diseragamkan dengan memakai teknologi SAP. Selama ini, sistem administrasi
setiap cabang berbeda-beda sehingga masing-masing cabang membutuhkan tenaga
akunting dan Administration Dept. Head sendiri-sendiri. Kompilasi data juga menjadi
lambat. Dewasa ini, proses administrasi pemesanan mobil, pembayaran, dan
berbagai hal lainnya seragam serta online sehingga pengumpulan dan penyatuan
data di akhir bulan bisa dilaksanakan dengan cepat.
Hasil
yang diperoleh dari perubahan tersebut adalah pada saat PT.Astra Internasional
Tbk berulang tahun yang ke-48, berhasil mencatat rekor laba bersih Rp 5,4
triliun pada 2004, naik 22,3% dari 2003. Nilai hutang perusahaan pun menurun
tajam, bahkan per 31 Maret 2005 hutang Astra kepada 19 sindikasi bank asing
telah dibayar luas sehingga hutang Astra menjadi nol. Total hutang kepada
sindikasi bank asing itu US7 juta, dan telah dibayar US1 juta pada Desember
2004 serta dibayar lagi US juta pada Maret 2005. Selain itu, Astra masih
memiliki dana tunai Rp 1 triliun untuk membayar dividen. Tahapan akhir ini
disebut fase fruition pada peta perjalanan manajemen transisi.
IV. BAGAN
PT.
Astra Internasional Tbk menggabungkan prinsip Kaizen, teori Kotter (1997) dan
manajemen resiko enterprise dalam peta perjalanan manajemen transisi
perubahannya. Perubahan lingkungan bisnis global (Globalisasi) dan perubahan
teknologi telah mendorong seleksi alamiah yang mengarah kepada “yang terkuat
yang bertahan”. Keberhasilan perusahaan dalam berbisnis di pasar akan didapat
oleh perusahaan yang mampu menyesuaikan diri dengan persyaratan lingkungan saat
ini, yaitu mereka yang mampu memberikan pelayanan/menawarkan barang dan jasa
yang siap dibeli pasar. Konsekuensinya baik individu, ataupun perusahaan harus
menemukan cara menghasilkan nilai yang dapat dipasarkan sesuai dengan tuntutan
kebutuhan pasar yang dinamis.
Anonim.
2010. PT. ASTRA INTERNATIONAL Tbk : Perubahan Telah Menjadi Sistem. <http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id270.html>.
Diakses tanggal 6 April 2010
Asmara,
Rengga. 2006. Manajemen Transisi dan Perubahan (1). <www.eepis-its.edu>.
Diakses tanggal 6 April 2012.
Baraqah,
Munzir. 2011. Prinsip Kaizen yg Mengandung Sepuluh Prinsip. <
http://maimoonzirconesia.blogspot.com/2011/03/prinsip-kaizen-yg-mengandung-sepuluh.html>.
Diakses tanggal 07 April 2012.
Kotter,
John P. 1998. Leading Change. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
Rochyadi,
E. 2008. Model Manajemen Pembaharuan. Badan pendidikan dan pelatihan daerah.
Sobirin,
Achmad. 2005. Privatisasi : Implikasinya Terhadap Perubahan Perilaku Karyawan
dan Budaya Organisasi. Jurnal Siasat Bisnis On Human Resources. Hal 19-42.
Sukamto,
Ariani Sukamto. Manajemen Resiko Enterprise. <www.gangsir.com>.
diakses tanggal 6 April 2012.
Oetomo,
Tri Widodo W. 1998. Perilaku Organisasi.
http://cindysilviahadi.blogspot.co.id/2012/05/perubahan-organisasi-studi-kasus-pt.html
